Wenn Veränderung zur Daueraufgabe wird

30 Jahre Responsible Care im Chemiehandel – über die Differenz zwischen Veränderungsleistung und Entwicklungsfähigkeit

Fachkommentar | Alison Marburger | 14. Oktober 2026

Ein Jubiläum, das zwei Wahrheiten sichtbar macht

„Responsible Care war nie als Projekt gedacht, sondern als Prozess.“ Dieser Gedanke aus der Jubiläumsrede von Reinhard Friedek beim Responsible-Care-Workshop des Verbandes Chemiehandel in Köln ist mir besonders geblieben. Er beschreibt präzise, was die Initiative seit 30 Jahren auszeichnet: den Anspruch, über die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen hinaus Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz kontinuierlich zu verbessern. Seit 1996 bekennt sich der deutsche Chemiehandel zu diesem Weg.¹ Das ist kein beiläufiges Jubiläum, sondern eine beachtliche Leistung.

In Köln war dieser Stolz berechtigt spürbar. Da saßen Menschen, die über Jahrzehnte Erfahrung gesammelt, anspruchsvolle Verfahren etabliert und Veränderungen nicht nur begleitet, sondern selbst gestaltet haben. Es wurde engagiert diskutiert, Wissen geteilt und an Lösungen gearbeitet. Gleichzeitig habe ich eine andere Stimmung wahrgenommen: Anspannung, teilweise auch Ermüdung angesichts der Frage, wie die nächste Welle an Dokumentations-, Prüf- und Informationsanforderungen noch bewältigt werden soll. Diese beiden Eindrücke widersprechen sich nicht. Ihre Gleichzeitigkeit ist mein eigentlicher Befund.

Denn wenn ausgerechnet eine Branche, die ihre Bereitschaft zu freiwilliger Weiterentwicklung über Jahrzehnte praktisch belegt hat, zunehmend um die Voraussetzungen dieser Entwicklung ringt, greift die übliche Frage nach mangelndem Veränderungswillen zu kurz. Mich beschäftigt, ob wir eine andere, weniger sichtbare Grenze übersehen: die verfügbare organisationale Entwicklungskapazität.

Nicht jede Veränderung ist Entwicklung

In der Debatte über Regulatorik werden Kosten, Bearbeitungszeiten und administrative Pflichten erfasst. Das ist notwendig, aber es erklärt nicht vollständig, was in Unternehmen geschieht. Neue Anforderungen verändern nicht nur Aufgabenlisten. Sie greifen in eingespielte Kompetenzgefüge ein: Fachleute müssen Regelungen auslegen, Zuständigkeiten klären, Datenquellen erschließen, Lieferanten einbinden, ERP-Prozesse ändern, Kontrollen neu organisieren und die Anwendung im Alltag absichern.

Das bedeutet nicht, dass vorhandenes Fachwissen plötzlich verloren wäre. Verloren gehen kann jedoch vorübergehend die Handlungssicherheit: Die bislang tragfähige Verbindung aus Wissen, Routinen, Systemen und Verantwortung passt nicht mehr vollständig zu den neuen Bedingungen. Diese Passung muss erst wiederhergestellt werden. Bei hoher Taktung wiederholt sich dieser Zyklus, bevor die vorherige Anpassung vollständig im Alltag angekommen ist.

Hier liegt meine erste These: Regulatorische Veränderung beansprucht nicht nur Ressourcen für ihre Umsetzung. Sie bindet auch die Fähigkeit einer Organisation, fachliche Sicherheit immer wieder neu herzustellen.

Damit wird eine zweite Unterscheidung entscheidend: Veränderungsleistung ist nicht automatisch Entwicklungsleistung. Ein Unternehmen kann Menschen schulen, Prozesse umbauen, neue Prüfketten einrichten und beträchtliche Investitionen tätigen. Das ist erhebliche Veränderungsleistung. Dennoch kann das Ergebnis lediglich sein, den inzwischen geltenden Mindeststandard wieder zuverlässig zu erfüllen. Die Organisation hat sich verändert, ohne dass dadurch zwangsläufig zusätzlicher Spielraum für Innovation, bessere Zusammenarbeit oder strategische Weiterentwicklung entstanden ist.

Das ist keine Abwertung von Compliance. Gerade im Chemiehandel ist sie Voraussetzung für Sicherheit, Verlässlichkeit und Marktteilnahme. Problematisch wird es, wenn wir die erfolgreiche Bewältigung immer neuer Anforderungen bereits als Beleg für gelungene Transformation lesen. Denn dann übersehen wir, wie viel Entwicklungsenergie aufgewendet wurde, um überhaupt wieder am Ausgangspunkt einer handlungsfähigen Organisation anzukommen.

Meine zweite These lautet daher: Wir könnten einen Teil der betrieblichen Bewältigungsleistung als Transformation interpretieren, obwohl sie vor allem der Wiederherstellung von Handlungsfähigkeit unter veränderten Bedingungen dient. Die Leistung ist real; ihr Entwicklungsertrag ist eine andere Frage.

Wenn plausible Ziele miteinander konkurrieren

Die Spannung lässt sich an zwei Diskussionen aus der Praxis verdeutlichen. Zum einen wurde von politischen Sprechern sinngemäß vorgeschlagen, der Chemiehandel könne zusätzliche Compliance- und Dokumentationsleistungen als Alleinstellungsmerkmal nutzen. Das ist strategisch nicht unsinnig: Verlässliche Informationen und sichere Lieferprozesse haben einen Wert. Wer komplexe Anforderungen zuverlässig beherrscht, erbringt eine wertvolle Dienstleistung. Ob daraus jedoch ein bezahlbarer Wettbewerbsvorteil wird, entscheidet nicht die theoretische Qualität der Leistung, sondern der Markt. Wenn Kunden dieselben Nachweise von allen Lieferanten voraussetzen, wird die Leistung zur Bedingung der Geschäftsbeziehung. Ihre Erstellung verursacht Aufwand; ihre Erfüllung schafft aber nicht automatisch zusätzliche Zahlungsbereitschaft. In einer Branche unter wirtschaftlichem Druck ist dieser Unterschied wesentlich. Ein regulatorisch ausgelöster Mehraufwand kann betriebswirtschaftlich notwendig und gesellschaftlich sinnvoll sein, ohne sich als zusätzlicher Erlös realisieren zu lassen.

Ähnlich widersprüchlich kann der Wunsch nach resilienteren Lieferketten wirken: Diversifizierung von Lieferketten gilt zu Recht als Weg zu mehr Resilienz. Zusätzliche Bezugsquellen können Abhängigkeiten reduzieren. Gleichzeitig erweitern sie die Zahl der Prüfbeziehungen, Schnittstellen und gegebenenfalls der zu beherrschenden Rechtsräume. Strategisch gewonnene Resilienz kann zunächst operative Komplexität und Fehleranfälligkeit erhöhen. Das ist kein Argument gegen Diversifizierung, sondern gegen die Betrachtung einzelner Ziele ohne ihre Wechselwirkungen.

Bereitschaft ist nicht Kapazität

Die wirtschaftliche Ausgangslage verschärft diese Spannungen. Nach dem Chemical Trends Report von Cefic vom 5. Oktober 2026 sank die Chemieproduktion in der EU von Januar bis Juli gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 2,0 Prozent. Schwache Nachfrage und struktureller Wettbewerbsdruck bleiben bestehen. Diese Daten erklären nicht die gesamte Situation des Chemiehandels; sie zeigen aber, in welchem europäischen Umfeld viele seiner Kunden und Lieferanten agieren.²

Meine dritte und übergreifende These ist deshalb eine Frage an unsere Vorstellung von Transformation: Vielleicht sprechen wir zu häufig über die Veränderungsbereitschaft von Unternehmen und zu selten über die Grenzen ihrer Veränderungskapazität.

Bereitschaft ist eine Haltung. Kapazität besteht aus Zeit, Personal, Geld, Wissen, Aufmerksamkeit und der Möglichkeit, Veränderungen nachhaltig zu verankern. Beides ist nicht austauschbar.

Diese Differenz ist nicht semantisch. Wer nur die fristgerechte Umsetzung einer Anforderung betrachtet, sieht nicht, welche Projekte verschoben, welche Verbesserungen vertagt und welche Lernprozesse unterbrochen wurden. Solche Opportunitätskosten lassen sich nicht pauschal beziffern und aus einer einzelnen Veranstaltung auch nicht empirisch beweisen. Aber sie sind für die langfristige Leistungs- und Innovationsfähigkeit relevant.

Was von Köln bleibt

Ich habe keine Patentlösung aus Köln mitgenommen. Und ich möchte aus diesen Beobachtungen ausdrücklich keine weitere Forderung an eine Branche ableiten, die bereits viel leistet. Ebenso wenig habe ich den Eindruck gewonnen, dass sich der Chemiehandel seiner Verantwortung entzieht. Im Gegenteil: Die Offenheit, mit der Praktiker Erfahrungen verglichen, Positionen hinterfragten und um tragfähige Vorgehensweisen rangen, war selbst ein Ausdruck dessen, was Responsible Care über drei Jahrzehnte ermöglicht hat.

Der fachlich und kartellrechtlich verantwortungsvoll gestaltete Austausch in Verbänden und Arbeitskreisen ist dabei kein dekoratives Begleitprogramm. Er schafft Räume, in denen unterschiedliche Unternehmensrealitäten aufeinandertreffen, Erfahrungswissen zusammenkommt und gemeinsames Lernen möglich wird. Umso wertvoller wäre es, wenn diese praktische Perspektive auch dort stärker einfließen könnte, wo regulatorische Rahmenbedingungen entstehen und ihre Auswirkungen auf Unternehmen noch gestaltet werden können.

Gerade die Gleichzeitigkeit von großer fachlicher Kompetenz, spürbarer Ermüdung und dem aufrichtigen Willen zur Weiterentwicklung hat mich an diesem Tag beschäftigt. Dreißig Jahre Responsible Care sind ein Anlass, auf das Erreichte stolz zu sein. Zugleich wirft dieses Jubiläum für mich die Frage auf, unter welchen Bedingungen sich dieser Entwicklungsprozess künftig fortsetzen kann.

Vielleicht brauchen wir zunächst keine weitere Handlungsaufforderung, sondern eine präzisere Unterscheidung: Wie erhalten wir die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung, wenn immer mehr Veränderungskapazität in die Wiederherstellung des jeweils neuen Mindeststandards fließt?

Quellen und methodische Einordnung

¹ Verband Chemiehandel e. V., Responsible-Care-Programm: https://www.vch-online.de/nachhaltigkeit/responsible-care/programm

² Cefic, Chemical Trends Report Q3 2026, 5. Oktober 2026: https://cefic.org/news/cefics-chemical-trends-report-q3-2026-is-out/

Die Schilderungen des Workshops geben persönliche Eindrücke der Autorin wieder. Die daraus abgeleiteten Thesen sind fachliche Hypothesen, keine empirisch nachgewiesenen Kausalzusammenhänge.