Führen wir Ergebnisse – oder Arbeitsweisen?

Warum mich Gespräche mit Führungskräften dazu gebracht haben, meine eigene Arbeitshypothese zu hinterfragen

Es gibt Projekte, bei denen der Auftrag auf den ersten Blick klar erscheint. Ein Unternehmen möchte seine Prozesse weiterentwickeln, ein integriertes Organisationsaudit vorbereiten oder sein Qualitätsmanagement neu ausrichten. In anderen Projekten stehen Nachhaltigkeit, EcoVadis oder die digitale Transformation im Mittelpunkt. Manchmal geht es darum, gewachsene Strukturen zu hinterfragen, Verantwortlichkeiten klarer zu definieren oder gemeinsam zu überlegen, wie Zusammenarbeit unter veränderten Rahmenbedingungen künftig gelingen kann.

So unterschiedlich diese Projekte auch sind, eines haben sie gemeinsam: Sie beginnen fast nie mit der eigentlichen Lösung. Bevor Prozesse angepasst, Strukturen verändert oder Maßnahmen beschlossen werden, versuche ich zunächst zu verstehen, wie die Organisation heute arbeitet. Deshalb verbringe ich viel Zeit im Gespräch mit Geschäftsführungen, Führungskräften und Mitarbeitenden. Mich interessieren dabei weniger einzelne Konflikte als vielmehr die Muster, die sich hinter den geschilderten Situationen verbergen. Denn Organisationen zeigen sich selten in Organigrammen oder Prozesslandkarten. Sie zeigen sich dort, wo Menschen ihren Arbeitsalltag beschreiben.

In den vergangenen Monaten haben mich dabei mehrere Gespräche besonders beschäftigt. Nicht, weil sie außergewöhnlich gewesen wären. Im Gegenteil. Jede Situation für sich genommen wirkte nachvollziehbar. Erst im Rückblick wurde mir bewusst, dass sie etwas Gemeinsames hatten. Etwas, das ich zunächst gar nicht gesucht hatte.

Eine Führungskraft schilderte mir, wie schwierig es sei, einen Mitarbeitenden zu mehr Selbstorganisation zu bewegen. Der Schreibtisch gleiche einem Chaos. Unterlagen lägen überall verteilt, Dokumente müssten immer wieder gesucht werden. Sie habe verschiedene Ablagesysteme erklärt, ihre eigene Arbeitsweise gezeigt und immer wieder versucht, dem Mitarbeitenden eine Struktur zu vermitteln, die sich für sie selbst über viele Jahre bewährt hatte. Trotzdem änderte sich kaum etwas.

In einem anderen Unternehmen sprach ich mit einer Führungskraft aus dem Vertrieb. Dort ging es nicht um Ordnung, sondern um Produktwissen. Sie war überzeugt, dass ihre Mitarbeitenden erfolgreicher verkaufen würden, wenn sie Produktlisten und Standorte auswendig lernen würden. Für sie selbst war genau das viele Jahre zuvor der Schlüssel gewesen, um Sicherheit zu gewinnen und sich fachlich weiterzuentwickeln. Entsprechend schwer fiel es ihr zu verstehen, warum andere diesen Weg nicht ebenfalls gingen.

Ein drittes Gespräch drehte sich um einen Mitarbeitenden, der sich immer weiter aus dem Team zurückzog. Er erledigte seine Aufgaben, beteiligte sich jedoch kaum an gemeinsamen Aktivitäten. Er verbrachte seine Pausen lieber allein und wirkte auf Kolleginnen und Kollegen zunehmend distanziert. Die Führungskraft fragte sich nicht, ob dieser Mitarbeitende leistungsfähig sei. Sie fragte sich vielmehr, warum es trotz vieler Bemühungen nicht gelang, ihn besser in das Team zu integrieren.

Diese Gespräche hatten auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun. Unterschiedliche Unternehmen. Unterschiedliche Branchen. Unterschiedliche Fragestellungen.

Was mich beschäftigt hat, war auch nicht das jeweilige Thema. Mich beschäftigte etwas anderes.

In keinem dieser Gespräche saß mir eine unmotivierte Führungskraft gegenüber. Im Gegenteil. Alle wollten ihre Mitarbeitenden unterstützen. Alle wollten Hindernisse aus dem Weg räumen. Alle wollten Zusammenarbeit verbessern. Gleichzeitig hatte ich auch nicht den Eindruck, dass die Mitarbeitenden bewusst gegen diese Bemühungen arbeiteten. Auch sie wollten ihre Arbeit gut machen. Niemand schien absichtlich Veränderungen zu blockieren oder sich gegen Unterstützung zu verschließen.

Und trotzdem blieb das Ergebnis aus.

Je länger ich über diese Gespräche nachdachte, desto weniger beschäftigte mich deshalb das Verhalten einzelner Personen. Mich beschäftigte vielmehr die Frage, warum kompetente Menschen mit guten Absichten immer wieder dieselben Dinge versuchten – und trotzdem nicht zu dem Ergebnis kamen, das sie eigentlich erreichen wollten.

Ich kenne dieses Denken auch von mir selbst. Wenn etwas nicht funktioniert, liegt die naheliegende Vermutung zunächst darin, dass wir es noch nicht konsequent genug versucht haben. Wir erklären einen Sachverhalt noch einmal, erinnern häufiger daran, geben zusätzliche Hilfestellungen oder strukturieren Abläufe detaillierter. Das ist nachvollziehbar. Schließlich gehen wir davon aus, dass unsere Erklärung für das Problem richtig ist. Und wenn sie richtig ist, müsste sie irgendwann auch funktionieren.

Aus meinem naturwissenschaftlichen Hintergrund kenne ich jedoch einen anderen Gedanken.

Wenn Beobachtungen dauerhaft nicht zu einer Arbeitshypothese passen, arbeite ich nicht einfach länger an derselben Hypothese. Ich beginne, sie zu hinterfragen.

Wann lohnt es sich, die eigene Arbeitshypothese zu hinterfragen?

Aus meinem naturwissenschaftlichen Hintergrund bin ich es gewohnt, mit Arbeitshypothesen zu arbeiten. Sie helfen dabei, Beobachtungen einzuordnen, Fragen zu strukturieren und gezielt nach Zusammenhängen zu suchen. Eine Arbeitshypothese ist dabei kein Beweis und auch keine Wahrheit. Sie ist zunächst einmal eine Annahme, die erklärt, warum etwas so sein könnte, wie wir es beobachten.

Vielleicht lässt sich das an einer Pflanze verdeutlichen.

Stellen wir uns vor, eine Zimmerpflanze beginnt einzugehen. Die Blätter werden gelb, sie wächst kaum noch und wirkt insgesamt kraftlos. Eine naheliegende Arbeitshypothese könnte lauten: Der Pflanze fehlt Wasser. Also gieße ich sie. Ich beobachte, was passiert.

Verändert sich etwas, scheint meine Annahme zunächst plausibel gewesen zu sein. Bleibt die Veränderung jedoch aus, gieße ich nicht einfach immer weiter in der Hoffnung, dass sich das Problem irgendwann schon lösen wird. Ich beginne vielmehr, meine ursprüngliche Annahme zu hinterfragen.

Vielleicht liegt es gar nicht am Wasser. Vielleicht bekommt die Pflanze zu wenig Licht. Vielleicht ist die Erde ausgelaugt. Vielleicht sind die Wurzeln beschädigt. Vielleicht leidet sie an Parasiten. Vielleicht steht sie an einem Ort, an dem sie sich grundsätzlich nicht gut entwickeln kann.

Ich ändere also nicht blind die Intensität meiner Maßnahme. Ich überprüfe zuerst, ob meine Ausgangsannahme überhaupt geeignet ist, das zu erklären, was ich beobachte.

Genau dieser Gedanke hat mich nach den Gesprächen mit den Führungskräften nicht mehr losgelassen.

Auch dort hatte ich zunächst eine Arbeitshypothese im Kopf. Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden bewährte Arbeitsweisen vermitteln und diese konsequent umgesetzt werden, müssten sich die gewünschten Ergebnisse irgendwann einstellen. Schließlich beruhte diese Arbeitsweise auf langjähriger Erfahrung. Sie hatte sich für die jeweilige Führungskraft bewährt. Sie war nachvollziehbar, logisch und oft auch ein Grund dafür gewesen, warum diese Person selbst erfolgreich geworden war.

Je länger ich jedoch über die Gespräche nachdachte, desto weniger passten meine Beobachtungen zu dieser Annahme. Nicht, weil die Führungskräfte falsch lagen. Nicht, weil ihre Erfahrungen wertlos gewesen wären. Sondern weil sie die Situationen, die ich beobachtete, nicht vollständig erklärten.

Die Führungskräfte waren kompetent. Die Mitarbeitenden wirkten ebenfalls kompetent. Beide Seiten wollten gute Arbeit leisten. Beide Seiten investierten Zeit und Energie. Trotzdem blieb die Veränderung aus. An diesem Punkt stellte sich für mich nicht mehr die Frage, welche Maßnahme noch fehlen könnte.

Mich beschäftigte eine andere Frage:

Welche Annahme versuche ich hier eigentlich gerade zu bestätigen?

Denn wenn eine Arbeitshypothese immer wieder an ihre Grenzen stößt, besteht die Lösung nicht zwangsläufig darin, noch mehr vom Gleichen zu tun. Manchmal lohnt es sich, einen Schritt zurückzutreten und die Frage zu verändern, bevor man beginnt, weitere Antworten zu suchen.

Worum geht es hier eigentlich?

Diese Frage klingt zunächst erstaunlich einfach. Je länger ich darüber nachgedacht habe, desto schwieriger wurde sie für mich. Denn wenn ich den Gesprächen mit den Führungskräften aufmerksam zuhörte, fiel mir auf, dass wir häufig sehr schnell über Lösungen sprachen. Wir überlegten, wie Mitarbeitende strukturierter arbeiten könnten, wie sie sich besser organisieren oder wie sie sich leichter in ein Team integrieren ließen. Wir diskutierten über Arbeitsweisen, ohne zunächst zu hinterfragen, welches Ziel wir mit dieser Arbeitsweise eigentlich erreichen wollten.

Vielleicht steckt genau darin eine Annahme, die wir im Alltag nur selten aussprechen.

Wenn eine Arbeitsweise für uns selbst erfolgreich war, liegt der Schluss nahe, dass sie auch für andere funktionieren müsste. Dieser Gedanke ist weder unlogisch noch falsch. Im Gegenteil. Er beruht auf Erfahrung. Führungskräfte gelangen nicht zufällig in ihre Position. Sie bringen Fachwissen mit, haben Strategien entwickelt, Hindernisse überwunden und Wege gefunden, ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Es wäre geradezu fahrlässig, diese Erfahrungen nicht weiterzugeben.

Gleichzeitig ist Erfahrung noch kein Beweis dafür, dass es keinen anderen erfolgreichen Weg gibt.

Genau an diesem Punkt begann sich meine Arbeitshypothese zu verändern.

Nehmen wir noch einmal den Mitarbeitenden mit dem unaufgeräumten Schreibtisch. Zunächst scheint das Problem eindeutig zu sein. Überall liegen Unterlagen, Dokumente müssen gesucht werden und die Führungskraft erlebt den Arbeitsplatz als unstrukturiert. Die naheliegende Lösung besteht darin, mehr Ordnung zu schaffen.

Aber worum geht es hier eigentlich?

Geht es wirklich um einen aufgeräumten Schreibtisch?

Oder geht es darum, Informationen zuverlässig wiederzufinden, Kundenanfragen fehlerfrei zu bearbeiten und Aufgaben termingerecht abzuschließen?

Dasselbe gilt für das Beispiel aus dem Vertrieb.

Geht es tatsächlich darum, Produktlisten auswendig zu lernen?

Oder geht es darum, Kundinnen und Kunden kompetent zu beraten und passende Lösungen anzubieten?

Und auch beim dritten Gespräch stellte sich für mich dieselbe Frage.

Geht es darum, dass jemand seine Mittagspause mit dem Team verbringt?

Oder geht es darum, dass Zusammenarbeit funktioniert, Informationen fließen und sich Menschen als Teil der Organisation erleben?

Mit jeder dieser Fragen verschob sich mein Blick ein kleines Stück. Plötzlich standen nicht mehr die Arbeitsweisen im Mittelpunkt, sondern das Ergebnis, das mit ihnen erreicht werden sollte.

Das bedeutet nicht, dass der Weg unwichtig ist. In vielen Bereichen muss er sogar verbindlich vorgegeben werden. Sicherheitsvorschriften, gesetzliche Anforderungen oder validierte Prozesse im Qualitätsmanagement lassen häufig nur wenig Spielraum. Dort ist der Weg Teil der Qualität des Ergebnisses.

In vielen anderen Situationen ist diese Grenze jedoch weniger eindeutig.

Vielleicht führen unterschiedliche Menschen auf unterschiedlichen Wegen zum gleichen Ziel.

Vielleicht erreichen sie das Ergebnis sogar zuverlässiger, wenn sie ihre eigene Art zu denken, zu lernen und Probleme zu lösen einbringen dürfen.

Seit diesem Gedanken stelle ich mir in Gesprächen mit Unternehmen immer häufiger dieselbe Frage:

Welche Teile unseres Vorgehens sind tatsächlich notwendig, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen – und welche beruhen vor allem darauf, dass sie sich für uns persönlich einmal bewährt haben?

Für mich ist das keine theoretische Überlegung. Es ist eine Frage, die darüber entscheidet, woran wir in Organisationen überhaupt arbeiten. Arbeiten wir gerade am eigentlichen Ziel – oder an unserer Vorstellung davon, wie dieses Ziel erreicht werden sollte? Oder noch präziser:

Verwechseln wir gerade das gewünschte Ergebnis mit dem Weg, auf dem wir glauben, dieses Ergebnis erreichen zu müssen?

Was verändert die Perspektive der Neurodivergenz?

An dieser Stelle hätte ich den Artikel beenden können. Die Frage nach Ziel und Weg ist bereits unabhängig von Neurodivergenz relevant. Organisationen bestehen aus Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen, Kompetenzen und Arbeitsweisen. Schon deshalb lohnt es sich, genauer hinzusehen.

Trotzdem hat mich in den letzten Jahren ein weiterer Gedanke immer stärker beschäftigt.

Die Unterschiede zwischen Menschen sind häufig viel größer, als wir im Alltag annehmen.

Nicht nur darin, was Menschen wissen oder wie intelligent sie sind. Sondern darin, wie sie Informationen verarbeiten, Probleme lösen, Entscheidungen treffen oder ihre Aufmerksamkeit steuern.

Genau deshalb spielt Neurodivergenz in meiner Arbeit eine so wichtige Rolle.

Nicht, weil ich Organisationen in neurodivergent und neurotypisch einteilen möchte. Nicht, weil ich überall Diagnosen vermute. Und schon gar nicht, weil ich Menschen in Schubladen stecken möchte.

Mich interessiert Neurodivergenz aus einem anderen Grund:

Sie wirkt für mich wie ein Frequenzverstärker.

Die Unterschiede, die grundsätzlich zwischen allen Menschen bestehen, werden hier oft deutlicher sichtbar. Dadurch lassen sich Zusammenhänge erkennen, die in weniger ausgeprägten Profilen leicht übersehen werden. Neurodivergenz ist deshalb für mich nicht das Ziel meiner Arbeit. Sie ist die Linse, durch die bestimmte Muster schärfer sichtbar werden.

Wenn wir beispielsweise drei Menschen mit unterschiedlichen neurokognitiven Profilen dieselbe Aufgabe geben und sagen: „Unser Produktionsprozess ist zu langsam.“, könnten alle zu einer guten Lösung kommen – allerdings über völlig unterschiedliche Denkwege.

Eine Person fragt vielleicht: „An welcher Stelle erzielen wir mit der kleinsten Veränderung den größten Effekt?“

Eine andere fragt: „Warum wurde der Prozess überhaupt genau so aufgebaut? Ergibt diese Logik heute noch Sinn?“

Und eine dritte überlegt vielleicht: „Was wäre, wenn wir den Prozess komplett neu denken?“

Keine dieser Fragen ist grundsätzlich besser als die andere. Sie setzen lediglich an unterschiedlichen Stellen an. Genau darin liegt für mich der entscheidende Gedanke.

Wenn unterschiedliche Denkstrategien zu einem guten Ergebnis führen können, stellt sich zwangsläufig die Frage, wie eng wir den Weg dorthin eigentlich vorgeben müssen.

Aus Forschung und Praxis kennen wir durchaus wiederkehrende Muster. Menschen im Autismus-Spektrum nähern sich Problemstellungen häufig sehr systematisch, logisch und mit einem hohen Bedürfnis nach Vollständigkeit. Menschen mit ADHS entwickeln oft viele Ideen gleichzeitig, denken assoziativ, experimentieren und stellen unerwartete Verbindungen her. Beides sind starke Vereinfachungen. Dazwischen liegen unzählige Mischformen und individuelle Ausprägungen. Kein Mensch passt vollständig in eine dieser Beschreibungen. Für mich geht es deshalb nicht darum, Verhaltensweisen zu etikettieren. Mich interessiert vielmehr, was diese Unterschiede für Organisationen bedeuten.

Wenn zwei Menschen auf unterschiedlichen Wegen zu einem gleichwertigen oder sogar besseren Ergebnis gelangen können, stellt sich für Führungskräfte eine andere Frage als die, ob alle gleich arbeiten.

Dann geht es vielmehr darum zu entscheiden, an welchen Stellen der Weg tatsächlich Teil der Anforderung ist – und an welchen Stellen unterschiedliche Lösungsstrategien nicht nur möglich, sondern vielleicht sogar ein Gewinn für die Organisation sind. Genau dort beginnt für mich neurokognitive Organisationsentwicklung.

Nicht bei Diagnosen, sondern bei der Bereitschaft, unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen als mögliche Ressource in die eigene Arbeitshypothese einzubeziehen.

Welche Fragen sollten sich Organisationen stellen?

Je länger ich Organisationen begleite, desto seltener glaube ich daran, dass gute Veränderungen mit schnellen Antworten beginnen.

Ich glaube vielmehr, dass sie mit guten Fragen beginnen.

Nicht mit Fragen, die Schuldige suchen. Nicht mit Fragen, die möglichst schnell eine Maßnahme hervorbringen sollen. Sondern mit Fragen, die helfen, die eigene Arbeitshypothese noch einmal bewusst zu überprüfen.

Vielleicht lohnt es sich deshalb, vor der nächsten Prozessänderung, vor dem nächsten Workshop oder vor der nächsten organisatorischen Entscheidung einen Moment innezuhalten und sich einige dieser Fragen zu stellen.

• Welches Ergebnis möchten wir eigentlich erreichen?

• Welche Teile unseres Vorgehens sind dafür wirklich notwendig – und welche beruhen vor allem auf Erfahrung oder Gewohnheit?

• Welche Annahmen treffen wir gerade über unsere Mitarbeitenden oder über gute Zusammenarbeit?

• Worauf stützen wir diese Annahmen? Welche Beobachtungen sprechen dafür – und welche vielleicht dagegen?

• Arbeiten wir gerade am eigentlichen Hindernis oder an unserer bisherigen Erklärung des Problems?

• Welche alternativen Erklärungen könnten die beobachtete Situation ebenfalls plausibel machen?

• Was könnte einem Mitarbeitenden im Weg stehen, obwohl Motivation und Kompetenz vorhanden sind?

• Gibt es mehrere Wege, das gleiche Ziel zu erreichen? Wenn ja: Müssen wir den Weg vereinheitlichen – oder lediglich das Ergebnis sichern?

Keine dieser Fragen liefert unmittelbar eine Lösung. Genau darin liegt ihre Stärke.

Sie schaffen zunächst Orientierung. Sie helfen dabei, einen Moment aus der operativen Hektik herauszutreten und den eigenen Kompass zu überprüfen, bevor neue Maßnahmen beschlossen werden. Denn wenn wir mit hoher Geschwindigkeit in die falsche Richtung laufen, bringt uns auch ein perfekter Plan nicht an das gewünschte Ziel.

Vielleicht führt mich all das zu einer neuen Arbeitshypothese.

Wenn Menschen Informationen unterschiedlich wahrnehmen, unterschiedlich verarbeiten und Probleme auf sehr unterschiedliche Weise lösen, dann reicht es möglicherweise nicht mehr aus, Führung, Zusammenarbeit und Organisationen aus der Perspektive einer einzigen erfolgreichen Arbeitsweise zu gestalten. Vielleicht entsteht Zukunftsfähigkeit genau dort, wo Organisationen lernen, diese Bandbreite bewusst in ihre Entscheidungen einzubeziehen.

Der Neurodiversitätsforscher Prof. Dr. André Frank Zimpel von der Universität Hamburg bringt diesen Gedanken für mich treffend auf den Punkt:

„Dass Menschen an die Normen angepasst werden müssen, damit sie es in die Arbeitswelt schaffen, ist ein ganz altes Modell. Wir sind eigentlich in einer Phase, in der wir es uns nicht leisten können, auch nur ein Gehirn fallen zu lassen.“

Wenn diese Arbeitshypothese trägt, dann verändert neurokognitive Organisationsentwicklung nicht nur den Blick auf Neurodivergenz. Nicht, weil Neurodivergenz auf jede Frage eine Antwort liefert. Nicht, weil es um Diagnosen, Schubladen oder Diversity um ihrer selbst willen geht. Sondern weil sie sichtbar macht, wie unterschiedlich Menschen Informationen wahrnehmen, verarbeiten und Probleme lösen können – und wie begrenzt die eigene Perspektive zwangsläufig immer bleibt.

Vielleicht ist neurokognitive Organisationsentwicklung deshalb kein Spezialthema. Vielleicht ist sie eine Voraussetzung für Organisationen, die auch morgen noch realitätsfähig, zukunftsfähig und wirksam entscheiden wollen.